ЗАКАЗАТЬ ДЕМОНСТРАЦИЮ 1C:ERP 2
×

Заказать обратный звонок

Поля обязательные для заполнения
×

Заказать демонстрацию 1С:ERP

Поля обязательные для заполнения
1 Октября 2016 Статья эксперта
Андрей Мироненко

Автоматизация предприятий пищевой промышленности в 1С:ERP

Введение

Существует мнение, что пищевка - это достаточно простой вид бизнеса:  относительно короткий цикл производства, малое количество производственных переделов, простое оборудование и простой тех. процесс, относительно небольшой производственный персонал. И эта простота пищевой отрасли вроде бы делает процесс автоматизации такого предприятия тоже относительно простым.

С первым утверждением можно отчасти согласиться – организация хлебокомбината или мясопереработки действительно проще организации какого-нибудь машиностроительного завода. Но кроме простоты самого бизнеса нужно учитывать ещё и его окружение, а в случае пищевик оно достаточно «суровое»:

  1. Основным рынком сбыта являются торговые розничные сети, которые активно конкурируют между собой по ценам и зачастую эта конкуренция перекладывается на плечи поставщиков. Рентабельность пищевки нередко измеряется процентами.
  2. Кроме цен существенным фактором является организация логистики: во-первых товар скоропортящийся, во-вторых покупатели (те же сети) требуют точного времени доставки товара в магазины. Зачастую у сетевых магазинов с поставщиком оговорено временное окно (не более 30 минут), в течение которого машина с товаром должна прибыть к магазину, заявить о прибытии, разгрузить продукцию, передать документы и забрать возвратную продукцию. Если это помножить на то, что таких магазинов может быть несколько сотен в одном городе, а иногда возить товар приходится и в другой регион, километров за 500-600, то доставка товара превращается в высокое искусство.
  3. Проблема возвратной продукции: сети фактически берут товар на реализацию, всё, что будет не распродано до момента истечения срока годности, полностью возвращается поставщику. И это не единичные случаи, а общая практика работы с сетями, прописанная в договорах поставки.
  4. «Длинные» сроки отсрочки платежа – средняя отсрочка платежа от 30 до 60 дней. Причем срок отсрочки начинает отсчитываться не с момента передачи товара в магазин, а только после акцепта документов поставщика в магазине. То есть, если вдруг выяснится, что в документах у вас есть несущественные неточности (например, не соблюдена разметка накладной, которая принята в данной сети), покупатель потребует предоставить верную копию и только после её приемки примет товар к оплате. Теперь опять же нужно помножить это на логистику в другие регионы. Неявно к сроку отсрочки в 30 дней может прибавиться ещё 10-15 дней на разрешение проблем с документами.  Из моей практики одним из самых придирчивых покупателей являлась сеть METRO C&C, которая иногда требовала заменить документы до 3-4 раз.
  5. «Длинные» договоры поставки с существенными штрафами за несоблюдение условий поставки. Под условиями поставки подразумевается наличие необходимого товара на складе в необходимом количестве (или штраф за недопоставку), ненадлежащее качество товара (штраф и расторжение договора), преждевременное расторжение договора (штраф и невозможность заключить договор повторно в течение длительного срока).

Всё это изведано мной на собственном опыте, я длительное время (шесть лет) проработал директором ИТ Волгоградского мясокомбината.

Теперь о самом пищевом бизнесе и его «внутренней» простоте: она тоже кажущаяся. Начиная с того что весь товар и сырьё скоропортящееся и нужно виртуозно строить планы на производство и закупку, так чтобы в нужный момент у нас было товара столько сколько нужно и не меньше и не больше. Иначе мы или получим штраф от сетей за недопоставку или получим излишек продукции, который уже через несколько дней испортится.

Это вроде бы компенсируется короткими сроками производства, но в мясопереработке, например, кроме обычных колбас существуют и сырокопченые и сыровяленые продукты, срок изготовления которых измеряется месяцами. То есть для того чтобы сегодня отгрузить нужную партию «Москвички с/в» нужно два месяца назад заложить её в производство в нужном количестве.

Кроме самого производства необходима достаточно точная внутренняя логистика. Во-первых, мы всегда должны подбирать и отгружать партию продукции с определенным сроком годности – товар не должен быть просрочен, но и дата выпуска должна быть самая ранняя из возможных. Тоже самое касается и сырья: мы должны забирать в производство те партии сырья, которые имеют самый ранний срок годности. Во-вторых, усушка, утруска, выморозка, порча играют существенную роль в рентабельности бизнеса. В-третьих, не всю продукцию разрешено хранить и транспортировать совместно, а это накладывает определенные требования на наличие необходимых складских площадей и организацию товарных потоков между ними.

Ещё есть процессы документального сопровождения товаропотоков и в пищевой промышленности это документирование очень строгое. Необходимо регулярно замерять и фиксировать качественные параметры приобретаемого и используемого сырья, необходимо получать и своевременно обновлять соответствующие сертификаты на готовую продукцию, нужно рассылать копии этих сертификатов покупателям (в торговые сети).  Ну и сама печать отгрузочных документов достаточно сложна: в течение краткого периода времени (час или два), чаще всего ночью (чтобы утром продукция была уже на прилавке магазина) нужно распечатать и завизировать массу документов. В моем случае (на примере Волгоградского мясокомбината) за два ночных часа с 3 до 5 утра нужно было подготовить пакет документов на 40-50 транспортных маршрутов, каждый из которых развозит товар на 10-20 торговых точек. То есть нужно напечатать в районе 600-700 накладных ТОРГ-12, столько же ТТН и столько же счетов фактур. Причем документы одного типа могут быть разные для разных сетей (иметь отличную разметку, содержать дополнительную информацию, принятую в данной сети). Всё это нужно оперативно напечатать, разобрать по маршрутам, завизировать печатью и подписью и отдать шоферам.

Ну и самое последнее – предприятие пищевой отрасли практически всегда живет 24 часа в сутки 7 дней в неделю, то есть процессы протекают непрерывно. И любые сбои (в том числе по причине автоматизированной системы учета предприятия) чреваты большими потерями. Опять же из моей практики, время на всякие сервисные операции было ограничено 4 часами в ночь с субботы на воскресенье. За этот короткий промежуток времени нужно было успеть установить новое программное обеспечение на рабочие места, заменить оборудование, развернуть новый релиз учетной системы. А потом завод начинал работать опять, и до следующей субботы времени на исправление ошибок уже не будет.

То есть простота пищевой отрасли весьма относительна, а конкуренция на этом рынке очень высока. У тебя всегда есть несколько оппонентов, которые готовы заменить твой товар на прилавках. И это даже в небольших городах.

Все перечисленные выше проблемы практически невозможно разрешить без использования информационных технологий. В своей статье я постараюсь рассказать о своем опыте и опыте своих коллег из группы компаний «Раздолье» по автоматизации  предприятий пищевой отрасли. В статье будут приводиться примеры автоматизации следующих предприятий: Группа компаний «Добрый Колбасник», Волгоград и кондитерско-булочный  комбинат «Черемушки», Москва.

ГК «Добрый Колбасник» долгое время являлся одним из лидеров среди мясокомбинатов Волгограда и Волгоградской области. Мы первые начали работать с сетями, у нас у первых на предприятии появилась учетная система на базе 1С 8, у нас у первых была разработана  система транспортной логистики, которая позволяла в течение двух часов одним человеком распланировать доставку товара на 600-800 торговых точек с разными временными слотами доставки, у нас у первых (да и наверное у единственных в области) отсутствовал склад готовой продукции. Вся продукция изготавливалась к сроку поставки, и склад готовой продукции был совмещен с помещением экспедиции, где шла отгрузка товара, то есть товарный запас равнялся потребности отгрузки в течение ближайшего дня-двух. Мы первые в области реализовали схему гравитационного склада, когда товар подавался из цехов на стеллажи, где под собственным весом коробка с готовой продукцией «съезжала» в руки сборщика-комплектовщика, обеспечивая тем самым FEFO последовательность использования товара для комплектации.

На данном предприятии я проработал почти 6 лет в должности заместителя генерального директора по развитию. Предприятие производило колбасные изделия, мясные полуфабрикаты, рыбу и рыбные консервы. Клиентами предприятия являлись все сетевые магазины, работающие в Волгограде и области, а также сетевые магазины Калмыки, Ставропольского края, Краснодара и области, Воронежа и Воронежской области, Ростова и Ростовской области. В день отгружалось от 50 до 100 тонн продукции. На эти показатели предприятие вышло за достаточно короткий период с 2004 по 2008 года. Одни из драйверов роста предприятия было внедрение автоматизированной учетной системы на базе 1С. В 2010 году предприятие продано собственником.

КБК Черемушки - одно из ведущих предприятий московской пищевой отрасли, сфера деятельности которого охватывает разработку, производство и реализацию хлеба, хлебобулочных изделий, мучных кондитерских изделий и кремовых тортов. Продукция КБК Черемушки широко представлена на все территории РФ. Узнаваемыми брендами компании являются торты «Чародейка», «Персидская ночь», выпечка «Сдобная особа». На предприятии работает около 2 тысяч человек.

Задачи и примеры их решения

Складская логистика

Как я уже написал выше, предприятия пищевой отрасли оперируют скоропортящимся сырьем и готовой продукцией. Кроме этого разное сырье требуется хранить по разному: что-то в холодильнике, что-то на атмосферном складе, а что-то на складе с контролируемой влажностью. Причем для разного сырья с одинаковыми условиями хранения склады могут быть тоже разными – нельзя, например, хранить рыбу и мясо совместно. То есть перечень необходимых складов достаточно велик, как и товарные потоки между складами. Один и тот же товар, например масло, может длительно храниться на складе морозильника. Потом, по мере того как данная партия масла будет передаваться в производство, она должна быть перемещена на атмосферный склад или склад холодильника, разморожена там и только после этого может быть передана в работу. Для мяса ситуация аналогична, но более специфична: при хранении мяса в морозильнике идут процессы выморозки воды из мяса и оно теряет вес. Размороженное мясо уже нельзя вернуть в морозильник. При дефростации мясо может потерять ещё часть веса, что совокупно может привести к существенным материальным потерям в случае плохой логистики.

Аналогично с мукой и крахмалом, которые в процессе хранения и транспортировки могут набирать воду и терять в качестве. Кроме того что сырье в процессе своего хранения может путешествовать по разным складам, на разных складах оно может иметь разный срок хранения: в морозильнике это один срок, на атмосферном складе совсем другой.

Кроме самого хранения важно правильно документировать все операции: приемка и хранение должны сопровождаться замером и протоколированием качественных параметров сырья (для разных видов сырья эти параметры разные). Все данные замеров должны быть оперативно доступны для контролирующих органов и собственной службы качества предприятия.

Все эти данные нужно отслеживать, куда-то заносить и как-то хранить и обрабатывать, и даже в случае малого предприятия без информационной системы это сделать не возможно.

Что и как было сделано:

  1.  В своих решениях, мы активно используем механизм серий для организации партионного учета сырья. При приемке очередной партии сырья создается новая серия, куда заносятся данные о поставщике товара, ссылка на приходную накладную, дата изготовления и срок годности (срок годности на складе приемки). Кроме данных о поставке, для разных видов номенклатуры в сериях хранятся разные качественные параметры сырья, которые нужно измерять и хранить (для муки, например, влажность пришедшей партии, для мяса, пришедшего с бойни, сведения санэпид контроля о состоянии скота в той местности, откуда поступило мясо). Эти механизмы создавались и дорабатывались мной в случае ГК Добрый Колбасник (там использовалось 1С:УПП), в случае же КБК Черемушки использовался типовой механизм серий и дополнительных реквизитов и свойств, который присутствует теперь в 1С:ERP 2. ГК Добрый Колбасник, кроме собственного производства размещал заказы на производство продукции под своей торговой маркой на других предприятиях. В этом случае, приемка товара сопровождалась сканирование и вводом в систему сертификата качества производителя на поступившую партию  товара. Этот сертификат, впоследствии, распечатывался совместно с отгрузочными документами и передавался в магазины.
  2. Использование штрихкодов для оперативного поиска нужной партии сырья и готовой продукции. В силу специфики используемого сырья, не всегда предоставляется возможность прикрепить штрихкод к товарной позиции (например, нельзя прикрепить штрихкод на кусок замороженного мяса). Поэтому механизмы штрихкодирования используются разные для разных видов номенклатуры: где-то штрихкод присутствует на товарной позиции, где-то штрихкод крепится к таре, на которой хранится  товарная позиция (в моем случае, к паллете крепился ламинированный ярлык со штрихкодом), а где-то используется штрих код на месте хранения (ячейке хранения). Механизм привязки партии товара (серии) к штрихкоду тоже получается разным: там, где сама товарная позиция содержит штрихкод , в работе используется он, а там, где используется тара, используется штрихкод  тары, в случае места хранения используется штрихкод тары. В двух последних случая в процессе перемещения товара между разными местами хранения или перекладки с одной паллеты на другую могут создаваться новые серии товара (партии), которые содержат новый штрихкод, новой единицы хранения.

Здесь кроме автоматизации требуется определенная предварительная организационная работа по проектированию системы штрихкодирования с учетом правил хранения и специфики хранения разных видов номенклатуры. Для ГК Добрый Колбасник для организации штрихкодирования и поддержки терминалов сбора данных использовались доработанные механизмы 1С:УПП. В 1С:ERP 2 уже есть встроенная поддержка большого перечня торгового оборудования, а также есть специальные мобильные приложения, обеспечивающие работу кладовщика.

  1. Правила товародвижения: для определенных видов сырья существуют определенные маршруты движения по складам и требуется, чтобы эти маршруты существовали не только на бумаге, но и в программе. В 1С:ERP 2 уже есть механизм схем обеспечения, который позволяет настроить правила пополнения товаров и сырья на различных складах. Вы определяете способ обеспечения (производство, перемещение с другого склада, закупку), Вы определяете методику расчета необходимых на складе запасов (заказ под заказа, организация страхового запаса, заказ, исходя из расхода за прошедшие периоды). И в дальнейшем программа сама предлагает Вам произвести, закупить или переместить, те или иные объемы товарно-материальных ценностей.
  2. Интеграция со   сторонними WMS системами: существует ситуации, когда на складе уже используется сторонняя программа, которая успешно автоматизирует складские процессы. Это могут быть, например, такие гранты как RedPrairie WMS или Manhattan WMS, заменять которые на решения 1С не целесообразно. В моей практике был проект, где на складе использовался Lead WMS, а сам  склад предназначался для хранения бакалеи и кондитерской продукции. Склад имел площадь в 20 тыс. м2. На нем работало в три смены порядка 300-400 человек, за сутки отправлялось и принималось до 50-60 машин. Задача была перевести «офисную» часть учетной системы на 1С, при этом склад должен был продолжить свою работу на Lead WMS. Под «офисным» учетом я подразумеваю механизмы, которые обеспечивали контроль (товарный и денежный) и планирование верхнего уровня и выдачу распоряжений на отгрузку/приемку товара на склад. В качестве системы 1С, на которую переходило предприятие, была выбрана программа 1С:Управление торговлей 11. Проект  был успешен, и, по большей части, потому что в 11 торговле (как, в прочем, и в 1С:ERP или в 1С:КА 2) уже есть все необходимые объекты, которые обеспечивают такую интеграцию. Есть ордерный складской учет, когда офисом выдается документ-распоряжение на складскую операцию, а затем склад подтверждает выполнение этой операции, при этом процесс исполнения распоряжения, сопровождается изменением статусов документов. Есть мощный механизм дополнительных реквизитов и свойств, которыми можно дополнить карточку товара или карточку серии (партии) товара (что может потребоваться для интеграции). Есть механизмы для отражения недостачи или излишков, которые позволяют получить со склада ордер о расхождениях количества товара, а затем в офисе в акте дополнительно внести стоимостную оценку расхождений  и указать статью доходов/расходов для отнесения расхождений. Есть механизм изменения качества товара (годный, ограниченно годный, негодный). По большому счету вся интеграция свелась к написанию обработки-шлюза, которая подключается к базе данных Lead WMS и создает там документы распоряжения (копии документов распоряжений 1С), а затем забирает результат работы склада и создает на его основании складские ордера в 1С и меняет статусы у исходных распоряжений.

Управление закупками

Для пищевой промышленности управление закупками является один из самых важных участков учета и планирования. Если купить сырья больше чем требуется, оно может испортиться или потерять в качестве при хранении. Если купить меньше, то мы не сможем произвести необходимый объем продукции и получим штраф за недопоставку товара от сетевых  магазинов.

Кроме этого большой складской запас сырья требует больших площадей для хранения, и эти площади достаточно дороги в эксплуатации (морозильник, холодильник и т.д.).

В 1С:ERP 2 сейчас уже присутствуют стандартные механизмы, которые значительно облегчают работу закупщика: это схемы обеспечения , про которые я писал выше, это обработка состояния обеспечения, которая показывает график потребности в товарах и сырье, а также плановые даты поступления товара на склад, это многочисленные отчеты, показывающие состояние и оборачиваемость складских запасов.

Кроме типовых механизмов я бы хотел рассказать о тех доработках, которые мы сделали для своих клиентов.

Для КБК Черемушки был создан специальное автоматизированное рабочее место закупщика, которое содержало следующую информацию:

  1. Текущий запас сырья,
  2. Плановый расход сырья, с учетом плана производства,
  3. Плановые приходы товара на склад,
  4. Размер требуемого страхового запаса сырья,
  5. Объем запасов аналогов на складе,
  6. Кратность партии закупки,
  7. Предлагаемое программой количество сырья к закупке,
  8. Варианты закупки из соглашений (договоров) с поставщиками, включающие цену и срок поставки.

В каждый из показателей АРМа можно было «провалиться» и получить детальную информацию о выбранном показателе, для текущего запаса, информацию о партиях товара на складе, для планового прихода информацию о партиях товара запланированных к поступлению на склад.

Также из АРМа можно было получить графическую оценку о движениях товара на складе, которая демонстрировала динамику прихода/расхода сырья за период.

По итогам анализа в АРМе текущих процессов материального обеспечения, закупщик мог создать новый заказ поставщика, скорректировать текущие заказы, скорректировать параметры обеспечения (размер страхового запаса, обеспечиваемый период и т.д.). То есть для КБК Черемушки мы вывели всю необходимую закупщику информацию в одном рабочем месте и этим значительно упростили и ускорили работу сотрудников предприятия.

Планирование и управление производством

Производственный цикл в пищевой отрасли достаточно короткий, за исключением отдельных позиций (вроде твердых сыров, сырокопченых колбас, хамона и т.п.). Это позволяет оперативно реагировать на изменения спроса. Также производственный учет и планирование упрощает тот факт, что в пищевой промышленности ограничением в производстве зачастую становится возможный объем сбыта, а не производственные  мощности предприятия. Ну и сама производственная цепочка достаточно проста, исходя из числа возможных производственных этапов и сложности производственных операций на этих этапах.

Исходя из практики, при автоматизации производственного учета предприятий пищевой отрасли главным  является возможность быстрой декомпозиции планового объема выпускаемой продукции до объема необходимого сырья, а также быстрый поиск аналогов и замен необходимого сырья. Эти инструменты должны работать в режиме «онлайн», что позволяет быстро запускать производственные партии в работу и быстро выдавать распоряжения на отпуск материалов в производство.

Для КБК Черемушки был создан специальный механизм декомпозиции спецификаций готовой продукции до сырья, который работает на порядок быстрее стандартного и позволяет оперативно получить плановые потребности в сырье для заданного плана выпуска готовой продукции. Также  было сделано несколько АРМов для сотрудников производства для поиска аналогов сырья и выдачи распоряжений на склад.

Кроме того были реализованы механизмы сменно-суточных производственных заданий :

  1. Выдача задания на смену.
  2. Закрытие смены, с подведением итогов работ смены.

Интересным является механизм закрытия смены, это АРМ в котором начальник смены отчитывается о том, сколько продукции по плану он произвел, а также указывает причины отклонений от заданного плана.  Аналогично для использования сырья за смену:  сколько сырья требовалось по плану и сколько было потрачено фактически, а также указанием причин отклонений.

В процессе автоматизации управления производством в пищевой промышленности важным является этап контроля производственных процессов. В качестве примера я расскажу о том, какие механизмы контроля были созданы мной для ГК Добрый Колбасник.

У предприятия имелась бойня, на которой велся забой скота. При забое скота важным является учет результатов разделки туши. То есть, сколько и какого мяса по категориям было получено, сколько было получено субпродуктов и сколько пищевых материалов пошло в отход.

Чтобы было понятно стороннему читателю объясню детали: при забое двух коров, имеющих одинаковый вес, выход мяса определенной категории может значительно разниться (какая-то скотина более жирная, какая-то более «костлявая»). Это влияет на первоначальную  оценку стоимости закупаемого скота и может быть местом злоупотреблений сотрудников бойни при закупках. Для того чтобы избежать этих злоупотреблений мной были разработаны специальные АРМы, в которых сотрудник бойни вначале указывал плановую категорийность приобретаемой скотины, а затем, по результатам разделки отчитывался о том, сколько и какого мяса по категориям было фактически получено. В итоге стало невозможно бесконтрольно устанавливать цену на закупаемый скот и «КПД» бойни значительно возрос.

Второй интересный пример автоматизации контрольных функций связан с процессом производства сырокопченых и сыровяленых колбас. Процесс производства такой колбасы выглядит следующим  образом: производится изготовление фарша, набивка колбасы, её копчение и затем получившийся  полуфабрикат вывешивается на сушку в сушильную камеру на длительный срок – вплоть до одного двух месяцев (чем дольше сушится/вялится колбаса тем лучше её качество). В процессе сушки колбаса может терять до половины своего веса. И чем дольше она сушится тем больше потеря веса. Возможным местом злоупотребления является несоблюдение  сроков сушки. То есть их норматива следует что из ста килограммов полуфабриката после сушки должно получиться например 57 кг. готовой продукции. Но ничто не мешает злоумышленнику преднамеренно сократить срок сушки и увеличить объем выхода готовой продукции сверх нормы, при прежнем объеме используемого сырья, а излишки готовой продукции продать на сторону. Или, наоборот, заложить сырья меньше, сократить срок сушки и получить нормативный  объем выпуска готовой продукции и реализовать на сторону уже излишки сырья. Финансовый результат таких махинаций для злоумышленника сравним с прибылью самого предприятия – сырокопченые и сыровяленые колбасы относятся к премиальному сегменту и 10-15% лишнего выхода продукции это очень большая сумма.

Проблему эту решали разными способами – определяя на бумаге партии продукции и срок их сушки, проводя контрольные замеры выборочного батона колбасы и т.д. Но проблема оставалась (были неоднократные жалобы от потребителей о «недозрелости» готовой продукции). Нужно было быстрое решение (еще не была разработана система штрихкодирования) и оно оказалось достаточно простым: на предприятии стали вести учет в программе в двух единицах измерения для этапа сушки. То есть, основной единицей измерения был килограмм (эта общая практика для мясопереработки), но наряду с весом, указывалось и количество переданных на сушку батонов колбасы и сколько батонов было получено с сушки. Как итог: мы не стали контролировать срок сушки каждой партии колбасы, вести партионный учет полуфабрикат, но исключили возможность злоупотреблений: вес и количество батонов передаваемых на сушку сверялось с нормативом, также сверялось с нормативом количество и вес батонов полученных с сушки. Завешивание и пересчет производился на напольных весах в тот момент, когда рамы, на которых коптилась колбаса, перемещались в/из сушильной камеры.

Расчет и анализ себестоимости готовой продукции

Высокая конкуренция в пищевой отрасли приводит к низкой маржинальности этого вида бизнеса. На это накладывается то, что последние годы  наблюдается регулярный рост стоимости сырья, при том, что сетевые магазины не очень охотно соглашаются на повышение закупочной цены и делают это зачастую с большой задержкой от момента, когда произошло подорожание сырья. Прогнозирование и контроль себестоимости, в таких условиях, становится для предприятия жизненной необходимостью.

1С:ERP достаточно хорошо справляется с задачей расчета себестоимости, но некоторые вещи приходится дорабатывать. В частности на проекте КБК Черемушки нами был доработан типовой механизм так чтобы в итоговом расчете себестоимости конкретной товарной позиции можно было дойти до стоимости первоначального сырья, которое использовалось при производстве (в типовой программе отчет показывает стоимость используемых полуфабрикат, что не всегда интересно). Анализируя состав использованного сырья и его влияние на себестоимость выпуска можно оптимизировать затраты, используя аналоги товарных позиций. Но это, можно сказать, «посмертный» анализ. Более интересно те методики, которые позволяют действовать проактивно – моделируя стоимость готовой продукции в случае подорожания тех или иных сырьевых составляющих. Для КБК Черемушки (как и для ГК Добрый Колбасник ранее) нами были предложены доработки типовой программы, которые позволяли вводить прогнозные оценки стоимости сырья, и выявлять те товарные позиции, которые становятся нерентабельными в случае подорожания. Делается это достаточно оперативно, практически в режиме онлайн. То есть, например, если Вы знаете, что в ближайшее время ожидается подорожание муки или шпига, Вы можете установить для этих позиций прогнозную цену и получить список тех спецификаций, которые с учетом этой цены стали нерентабельны. Дальше Вы можете попытаться подобрать более дешевые аналоги. Если это не получается, то Вы можете заблаговременно поставить Ваших клиентов в известность о том что с определенного числа Ваша продукция подорожает и привести обоснованный расчет этого подорожания (для ГК Добрый Колбасник такая ситуация была регулярной – сети требовали обоснования подорожания).

Управление продажами и взаимодействия с сетями

Процесс продажи в пищевой отрасли сопряжен с тем, что требуется быстро обрабатывать и систематизировать большие объемы информации – много торговых точек, куда продается товар, много товарных позиций, которые продаются, много конкурентов.

Без автоматизации такие задачи решить невозможно. В 1С:ERP уже многое сделано, для того чтобы управление продажами можно было осуществлять типовыми средствами.

Есть  мощная подсистема мониторинга целевых показателей, в которой Вы можете создать произвольный набор отчетов, который будет формироваться в виде комплексного рапорта для сотрудника и отсылаться ему на почту. Подсистема использует методологию «drill down»:

Вы определяете набор KPI и их целевые значения верхнего уровня и видите картину верхнего уровня. Если какой-то показатель отклоняется от заданных показателей, Вы можете «провалиться вглубь» и увидеть детали этого отклонения.

Из практики работы в ГК Добрый Колбасник схема такого рапорта выглядела следующим образом:

  1. Продажи по регионам (по географическим областям, где продавалась продукция ГК Добрый Колбасник). С возможностью увидеть детализацию продаж в разрезе торговых сетей и групп продукции.
  2. Продажи по сетям. С возможностью увидеть детализацию по группам продукции и географическим областям.
  3. Продажи по группам продукции. С возможностью увидеть детализацию в разрезе сетей и географических областей.

Аналогично с возвратами продукции,

Аналогично со средней ценой одного заказа,

Аналогично с дебиторской задолженностью.

То есть, формировалась комплексная картина продаж с перекрестными ссылка на влияющие факторы. Если менеджер видел, что в одной из сетей произошло падения продаж, он мог проанализировать связано ли это падения с ухудшением продажи в каком-то отдельном регионе (появился конкурент) или это падение вызвано снижением продажи в какой-то товарной группе (у конкурента появилось «хорошая» цена на свою продукцию). По итогам анализа быстро принималось решение – требуется снизить цену, требуется уменьшить объем продаж (чтобы сократить возвраты), требуется сократить или увеличить срок отсрочки оплаты. После разработки такого рапорта скорость принятия решений возросла в разы, а время подготовки к отчетному собранию сократилось с дней до минут.  До этого коммерческий отдел тратил полтора дня на то чтобы сформировать все необходимые отчеты и систематизировать их в Excel. Люди уезжали «в поля» неподготовленными, не было четкого понимания зон ответственности и причин «провалов» в продажах. Теперь же отчеты стали приходить по почте к назначенному времени и с нужными расшифровками. Я пришел на предприятие в 2004 году, мы продавали 200 тонн колбасы в месяц, после автоматизации работы отдела продаж и внедрения новой мотивации (привязанной к целевым показателям) продажи возросли втрое – до 600 тонн в месяц в течение полугода. Возможно это совпадение, но я и бывший владелец предприятия так не думаю.

Стоить заметить что все отчетные механизмы, о которых я  написал, применительно к ГК Добрый Колбасник писались мной для 1С:УПП дополнительно. Теперь же это есть в типовой конфигурации 1С:ERP.

Ещё я хотел бы рассказать о подсистеме CRM, которая была создана мной для ГК Добрый Колбасник и которая теперь тоже имеет аналог в 1С:ERP. Методология CRM в пищевке существенно отличается от классической теории:

  1. Здесь нет сделки, которую нужно сопровождать,
  2. Здесь нет этапов продажи, которые нужно и можно контролировать,
  3. Здесь невозможно построить воронку продаж.

В таких условиях акцент с качества прохождения разовой сделки был смещен на оценку удовлетворенности сетевого магазина. Оценка была интегральной и состояла из оценки качества доставки, качества продукции, качества работы мерчендайзера и менеджера, сравнительного объема продаж и количества возвратов. Также в оценку включались такие показатели как объем занимаемой витрины в магазине, сравнительная оценка стоимости нашей продукции и продукции конкурентов. Эта оценка выглядела как анкета, которая заполнялась двумя способами:

  1. Магазины сами заполняли её и раз в неделю и отсылали на определенный почтовый адрес, с которого данные закачивались в 1С:УПП,
  2. Сотрудник отдела качества (который был создан в рамках сертификации предприятия по ISO) выборочно посещал магазины и заполнял анкету, после общения с персоналом магазина.

Понятно что нам не удавалось охватить все магазины: некоторые сети отказывались заполнять анкеты, а выезжать в каждый магазин было не возможно. Но мы охватывали порядка 10-15% от всех торговых точек, что давало возможность утверждать что полученные данные можно считать достоверными  и для остальных магазинов – как некую аппроксимацию.

Механизм этот для УПП я дописывал, а теперь он  уже есть как подсистема анкетирования в 1С:ERP.

Вебинар в котором демонстрируются возмозможности 1С:ERP в проектах автоматизации предприятий пищевой отрасли:

Заключение

Можно еще долго рассказывать об особенностях автоматизации предприятий пищевой промышленности, но я ограничен рамками журнальной статьи, поэтому в завершении хотел бы сказать следующее:

  1. При все простоте пищевой отрасли это высококонкурентная среда, в которой существовать  возможно только постоянно развиваясь и используя передовой опыт. Здесь невозможно отсидеться на нишевом эксклюзивном продукте – уже через месяц конкуренты начнут повторять твой успешный опыт.
  2. Управление пищевым предприятием невозможно без использования средств автоматизации – когда Вы анализируете продажи в сотни магазинов ежедневно это невозможно сделать на бумаге.
  3. Программная продукция компании 1С сейчас в наивысшей степени соответствует потребностям и возможностям пищевой отрасли. Здесь нет бюджетов в сотни миллионов рублей, а задачи требуется решить достаточно сложные, поэтому внедрять SAP или Navision неоправданно дорого, а написать что-то самостоятельно от начала и до комплексной автоматизации предприятия невозможно.
  4. Программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2» является зрелым продуктом, который содержит все необходимые подсистемы, которые могут потребоваться для автоматизации предприятий пищевой отрасли в базовой «коробочной» версии. Ну а если потребуется оптимизировать какие-то механизмы под Вашу специфику, то сделать это возможно и за разумный бюджет – пример такого успешного проекта КБК Черемушки.
  5. При всей относительной простоте пищевой отрасли, она имеет свою внутреннюю специфику, в которой нужно разбираться, если Вы планируете автоматизировать такое предприятие и по итогам автоматизации хотите получить ощутимую выгоду для предприятия.

Отзыв заказчика КК "Черёмушки":

Получить консультацию

Заполните форму, и наш специалист свяжется с вами в течение 1 часа в рабочее время.

Имя и фамилия

Телефон

Поля обязательные для заполнения —