Бюджетирование

Руководство ООО «ПромТоргОпт»  (наше условное предприятие) приняло решение определить комплексную стратегию развития организации на следующий год.

Стратегия предприятия будет выражаться в:

1.     Бюджете продаж на год,

2.     Заданной  рентабельности бизнеса,

3.     Прогнозной смете расходов на год,

4.     Бюджете доходов и расходов на год,

5.     Прогнозном балансе на конец года,

6.     Бюджете движения денежных средств на год.

Стратегические планы используются для формирования оперативных планов. Оперативный план задается на следующий рабочий месяц, он (в дополнение к стратегическим показателям) будет содержать следующий комплект планов и бюджетов:

1.     План продаж на месяц,

2.     Лимиты расходования денежных средств на месяц.

Количество планов и бюджетов выглядит устрашающе, поэтому требуется дать предварительное пояснение, как можно быстро создать такую комплексную систему управления.

Во-первых, при создании планов и бюджетов в «1С:ERP» активно используется информация уже содержащаяся в программе. Если вы внесли информацию в один из бюджетов или планов, то вы можете её задействовать в любых других бюджетах.

Во-вторых, предлагаемая модель бюджетирования выстроена последовательно, чтобы упростить процесс подготовки бюджетов.

Далее в руководстве приведен примерный состав бюджетов и правила их заполнения, эта модель бюджетирования проще, чем на практике, но она позволяет понять теорию и общий подход к построению бюджетов в программе «1С:ERP». Теория может быть полезна тем читателям, которые не работают в фин. службах и не имеют профильного финансово-экономического образования.

Для освоения программы, описываемые ниже бюджеты, читатели могут внести в тестовую базу в качестве контрольного примера – так можно закрепить теоретические навыки на практике.

Общая схема взаимодействия бюджетов приведена на рисунке ниже:

Рисунок 3 Модель бюджетирования

Служба сбыта, совместно с руководителем предприятия формирует план продаж на год. Чтобы упростить планирование принято решение вносить план продаж в виде общего целевого бюджета продаж на год – одной суммой.

Годовой бюджет продаж выглядит следующим образом:

Кроме бюджета продаж владельцем предприятия задается желаемая плановая рентабельность бизнеса на год. Тоже в виде одного значения на год:

Для планирования расходов на год принято решение использовать плановую смету расходов предприятия. Это таблица, содержащая целевые доли расходов, рассчитанные по статистике за прошлые периоды и утвержденные руководством предприятия:

Примечание: Состав статей бюджетов специально упрощен, так чтобы не перегружать материалы руководства. На практике вы можете использовать любую нужную детализацию.

На основе годового бюджета продаж, плановой сметы расходов формируется бюджет доходов и расходов предприятия в виде:

Примечание: В нашем примере считается, что продажи и обеспечивающие их закупки ведутся в одном периоде планирования, поэтому статья расходов «Материалы производства» может использоваться для планирования закупок.

Традиционно, следующим бюджетом заполняется бюджет движения денежных средств. Но это не верно – для того чтобы правильно управлять денежным потоком нам нужно предварительно, как минимум, знать целевые данные остатков взаиморасчетов на начало и конец периода планирования. Тогда, на основании планируемых продаж и закупок и целевых остатков взаиморасчетов, мы сможем правильно рассчитать планируемый денежный поток по формулам:

·        Планируемое поступление денежных средств от покупателей = Долг покупателей на начало периода + Планируемые продажи за период – Планируемый долг покупателей на конец периода

·        Планируемые оплаты поставщикам = Долг перед поставщиками на начало периода + Планируемые закупки за период – Планируемый долг перед поставщиками на конец периода

Для того чтобы задать такие целевые показатели наших активов (планируемый долг клиентов) и обязательств (планируемый долг перед поставщиками) используется прогнозный баланс. Этот бюджет редко где встречается и это достаточно плохо, потому что только с помощью него можно комплексно планировать и контролировать деятельность организации.

Несколько примеров:

1.     В прогнозном балансе указываются целевые значения складских запасов, а это позволит правильно запланировать закупки и производство.

2.     В прогнозном балансе указываются целевые остатки взаиморасчетов, остатки по банковским счетам, это помогает планировать денежный  поток предприятия.

3.     С помощью прогнозного баланса мы можем проконтролировать, что сумма прибыли, которую планирует получить на руки владелец бизнеса, соответствует оборотам, активам и обязательствам предприятия.

Для нашего примерного предприятия годовой прогнозный баланс выглядит следующим образом:

Примечание: перечень статей бюджета упрощен в рамках руководства.

Прогнозный баланс может заполняться на основании текущего состояния активов и обязательств с корректировками относительно стратегии развития предприятия.

Например, если предприятия планирует активно расширять рынок сбыта, то одним из инструментов продвижения может быть предоставление отсрочки платежа покупателям. Следовательно, в прогнозном балансе мы можем увеличить плановый объем дебиторской задолженности, уменьшив плановые остатки денежных средств на счетах и в кассах. Сумма, на которую изменились эти показатели, составит наш бюджет продвижения.

То есть прогнозный баланс – это ещё и эффективный инструмент для формирования стратегии развития предприятия.

На основе прогнозного баланса и бюджета доходов и расходов заполняется бюджет движения денежных средств организации. Он полностью расчетный. Форма бюджета следующая:

На этом процесс создания годовых планов предприятия завершен, далее эти планы будут использоваться для контроля ситуации на предприятии в целом и планирования оперативной деятельности.

Перед тем как начнется очередной месяц, на предприятии заполняется комплект планов/бюджетов для управления оперативной деятельностью.

Процесс занесения ежемесячных планов/бюджетов выглядит следующим образом:

1.     Планирование продаж выполняется с помощью плана продаж, а не бюджета. При утверждении плана продаж производится проверка суммы плана на соответствия годовому бюджету продаж (для простоты примера сумма плана должна быть не менее 1/12 от годового бюджета продаж).

2.     Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств на месяц не заполняются (эти бюджеты не несут какой-то ценной управленческой информации в оперативном управлении).

3.     Для контроля рентабельности бизнеса в текущем периоде используется целевое значение плановой рентабельности из годовых бюджетов.

4.     Для контроля текущей оборачиваемости активов и обязательств используется годовой прогнозный баланс (баланс текущего месяца и годовой баланс должны совпадать с точностью до заданной стратегии развития).

5.     Из годовой сметы расходов и плана продаж на месяц заполняются бюджет лимитов платежей в планируемом периоде. Форма бюджета следующая:

Комплект бюджетов оперативного управления предприятия готов.