Крупному бизнесу:
Малому и среднему бизнесу:
О компании:
Get a free lesson
Just type your contacts
It's totally free
Пищевые производства. Автоматизация в 1С:ERP (1С:ЕРП)
Существует мнение, что «пищёвка» — достаточно простой вид бизнеса.
06.04.2022
Команда
ВЦ Раздолье
ВЦ Раздолье
Автор статьи
Введение
Существует мнение, что «пищёвка» — достаточно простой вид бизнеса. К этой мысли нас подталкивают относительно короткий цикл производства, малое количество производственных переделов, простое оборудование и простой технический процесс, относительно небольшое количество производственного персонала. Эта простота пищевой отрасли на первый взгляд должна приводить к такому же относительно простому процессу автоматизации предприятия.
С первым утверждением можно отчасти согласиться — организация хлебокомбината или мясопереработки действительно проще организации машиностроительного завода. Но кроме простоты самого бизнеса нужно учитывать ещё и его окружение, а в случае с «пищёвкой» оно достаточно «суровое». Основным рынком сбыта являются торговые розничные сети, которые активно конкурируют между собой по ценам и зачастую перекладывая эту конкуренцию на плечи поставщиков. По факту рентабельность пищёвки нередко измеряется небольшими процентами.
Кроме цен существенным фактором, влияющим на дело, является организация логистики: во-первых, товар скоропортящийся, во-вторых покупатели (те же сети) требуют точного времени доставки товара в магазины. Зачастую у сетевых магазинов с поставщиком оговорено временное окно (не более 30 минут), в течение которого машина с товаром должна прибыть к магазину, заявить о прибытии, разгрузить продукцию, передать документы и забрать возвратную продукцию. Если это помножить на то, что таких магазинов может быть несколько сотен в одном городе, а возить товар иногда приходится и в другой регион, километров за 500−600, то доставка товара превращается в высокое искусство.
Проблема возвратной продукции: сети фактически берут товар на реализацию. Всё, что будет не распродано до момента истечения срока годности, полностью возвращается поставщику. И это не единичные случаи, а общая практика работы с сетями, прописанная в договорах поставки. «Длинные» сроки отсрочки платежа: средняя составляет от 30 до 60 дней. Причём отсрочка начинает отсчитываться не с момента передачи товара в магазин, а только после акцепта документов поставщика в магазине. То есть, если вдруг выяснится, что в документах у вас есть несущественные неточности (например, не соблюдена разметка накладной, которая принята в данной сети), покупатель потребует предоставить верную копию и только после её приемки примет товар к оплате. Теперь опять же нужно помножить это на логистику в другие регионы. Неявно к сроку отсрочки в 30 дней может прибавиться ещё 10−15 дней на разрешение проблем с документами. Самые придирчивые покупатели могут требовать замены документов до 3−4 раз.
«Длинные» договоры поставки с существенными штрафами за несоблюдение условий поставки. Под условиями поставки подразумевается наличие необходимого товара на складе в необходимом количестве (или штраф за недопоставку), ненадлежащее качество товара (штраф и расторжение договора), преждевременное расторжение договора (штраф и невозможность заключить договор повторно в течение длительного срока).
Теперь о самом пищевом бизнесе и его «внутренней» простоте: она тоже кажущаяся. Начиная с того, что весь товар и сырьё скоропортящееся, и нужно виртуозно строить планы на производство и закупку, так чтобы в определённый момент товара было столько сколько нужно и не меньше и не больше. Иначе производство или получает штраф от сетей за недопоставку или получает излишек продукции, который уже через несколько дней испортится. Это, вроде бы, компенсируется короткими сроками производства, но в мясопереработке, например, кроме обычных колбас существуют и сырокопчёные и сыровяленые продукты, срок изготовления которых измеряется месяцами. То есть, для того чтобы сегодня отгрузить нужную партию «Москвички с/в», нужно два месяца назад заложить её в производство в нужном количестве.
Кроме самого производства необходима точная, тщательно выверенная внутренняя логистика.
Во-первых, мы всегда должны подбирать и отгружать партию продукции с определённым сроком годности: товар не должен быть просрочен, и дата выпуска должна быть самая ранняя из возможных. Тоже самое касается и сырья: мы должны забирать в производство те партии сырья, которые имеют самый ранний срок годности. Во-вторых, усушка, утруска, выморозка, порча играют существенную роль в рентабельности бизнеса. В-третьих, не всю продукцию разрешено хранить и транспортировать совместно, а это накладывает определенные требования на наличие необходимых складских площадей и организацию товарных потоков между ними.
Ещё есть процессы документального сопровождения товаропотоков и в пищевой промышленности это документирование очень строгое. Необходимо регулярно замерять и фиксировать качественные параметры приобретаемого и используемого сырья, необходимо получать и своевременно обновлять соответствующие сертификаты на готовую продукцию, нужно рассылать копии этих сертификатов покупателям (в торговые сети).
Ну и сама печать отгрузочных документов достаточно сложна: в течение краткого периода времени (часа или двух) чаще всего ночью (чтобы утром продукция была уже на прилавке магазина) нужно распечатать и завизировать массу документов. К примеру, с 3 до 5 часов утра подготовить пакет документов на 40−50 транспортных маршрутов, каждый из которых развозит товар на 10−20 торговых точек. То есть нужно напечатать в районе 600−700 накладных ТОРГ-12, столько же ТТН и столько же счетов фактур. Причем документы одного типа могут быть разные для разных сетей (иметь отличную разметку, содержать дополнительную информацию, принятую в данной сети). Всё это нужно оперативно напечатать, разобрать по маршрутам, завизировать печатью и подписью и отдать шофёрам.
Ну, и самое последнее — предприятие пищевой отрасли практически всегда живёт 24 часа в сутки 7 дней в неделю, то есть процессы протекают непрерывно. И любые сбои, в том числе по причине автоматизированной системы учёта предприятия, чреваты большими потерями. Опять же из практики, время на всякие сервисные операции бывает ограничено 4 часами в ночь с субботы на воскресенье. За этот короткий промежуток времени нужно успеть установить новое программное обеспечение на рабочие места, заменить оборудование, развернуть новый релиз учётной системы. А потом завод снова начинает работу, и до следующей субботы времени на исправление ошибок уже не будет.
То есть простота пищевой отрасли весьма относительна, а конкуренция на этом рынке очень высока. У предприятия пищевой отрасли всегда есть несколько оппонентов, которые готовы заменить его товар на прилавках. И это даже в небольших городах, не говоря о крупных.
Все перечисленные выше проблемы практически невозможно разрешить без использования информационных технологий. В своей статье мы постараемся рассказать о своем опыте по автоматизации предприятий пищевой отрасли. Будут приводиться примеры автоматизации следующих предприятий: Группа компаний «Добрый Колбасник» (Волгоград) и кондитерско-булочный комбинат «Черемушки» (Москва).
ГК «Добрый Колбасник» долгое время являлся одним из лидеров среди мясокомбинатов Волгограда и Волгоградской области. Предприятие одним из первых начало работать с сетями, первым внедрило учётную систему на базе «1С 8», первым разработало систему транспортной логистики, которая позволяла в течение 2 часов одному человеку распланировать доставку товара на 600−800 торговых точек с разными временными слотами доставки, у «Доброго Колбасника» у первого, да и наверное единственного в области, отсутствовал склад готовой продукции. Вся продукция изготавливалась к сроку поставки, и склад готовой продукции был совмещен с помещением экспедиции, где шла отгрузка товара, то есть товарный запас равнялся потребности отгрузки в течение ближайшего дня-двух. Первым в области предприятие реализовало схему гравитационного склада: при котором товар подавался из цехов на стеллажи, где под собственным весом коробка с готовой продукцией «съезжала» в руки сборщика-комплектовщика, обеспечивая тем самым FEFO-последовательность использования товара для комплектации.
Предприятие производило колбасные изделия, мясные полуфабрикаты, рыбу и рыбные консервы. Его клиентами являлись все сетевые магазины, работающие в Волгограде и области, а также сетевые магазины Калмыки, Ставропольского края, Краснодара и области, Воронежа и Воронежской области, Ростова и Ростовской области. В день отгружалось от 50 до 100 тонн продукции. На эти показатели предприятие вышло за достаточно короткий период с 2004 по 2008 года. Одним из драйверов роста предприятия было внедрение автоматизированной учётной системы на базе «1С».
КБК «Черемушки» — одно из ведущих предприятий московской пищевой отрасли, сфера деятельности которого охватывает разработку, производство и реализацию хлеба, хлебобулочных, мучных кондитерских изделий и кремовых тортов. Продукция КБК «Черемушки» широко представлена на всей территории РФ. Узнаваемыми брендами компании являются торты «Чародейка», «Персидская ночь», выпечка «Сдобная особа». На предприятии работает около 2 тысяч человек.
С первым утверждением можно отчасти согласиться — организация хлебокомбината или мясопереработки действительно проще организации машиностроительного завода. Но кроме простоты самого бизнеса нужно учитывать ещё и его окружение, а в случае с «пищёвкой» оно достаточно «суровое». Основным рынком сбыта являются торговые розничные сети, которые активно конкурируют между собой по ценам и зачастую перекладывая эту конкуренцию на плечи поставщиков. По факту рентабельность пищёвки нередко измеряется небольшими процентами.
Кроме цен существенным фактором, влияющим на дело, является организация логистики: во-первых, товар скоропортящийся, во-вторых покупатели (те же сети) требуют точного времени доставки товара в магазины. Зачастую у сетевых магазинов с поставщиком оговорено временное окно (не более 30 минут), в течение которого машина с товаром должна прибыть к магазину, заявить о прибытии, разгрузить продукцию, передать документы и забрать возвратную продукцию. Если это помножить на то, что таких магазинов может быть несколько сотен в одном городе, а возить товар иногда приходится и в другой регион, километров за 500−600, то доставка товара превращается в высокое искусство.
Проблема возвратной продукции: сети фактически берут товар на реализацию. Всё, что будет не распродано до момента истечения срока годности, полностью возвращается поставщику. И это не единичные случаи, а общая практика работы с сетями, прописанная в договорах поставки. «Длинные» сроки отсрочки платежа: средняя составляет от 30 до 60 дней. Причём отсрочка начинает отсчитываться не с момента передачи товара в магазин, а только после акцепта документов поставщика в магазине. То есть, если вдруг выяснится, что в документах у вас есть несущественные неточности (например, не соблюдена разметка накладной, которая принята в данной сети), покупатель потребует предоставить верную копию и только после её приемки примет товар к оплате. Теперь опять же нужно помножить это на логистику в другие регионы. Неявно к сроку отсрочки в 30 дней может прибавиться ещё 10−15 дней на разрешение проблем с документами. Самые придирчивые покупатели могут требовать замены документов до 3−4 раз.
«Длинные» договоры поставки с существенными штрафами за несоблюдение условий поставки. Под условиями поставки подразумевается наличие необходимого товара на складе в необходимом количестве (или штраф за недопоставку), ненадлежащее качество товара (штраф и расторжение договора), преждевременное расторжение договора (штраф и невозможность заключить договор повторно в течение длительного срока).
Теперь о самом пищевом бизнесе и его «внутренней» простоте: она тоже кажущаяся. Начиная с того, что весь товар и сырьё скоропортящееся, и нужно виртуозно строить планы на производство и закупку, так чтобы в определённый момент товара было столько сколько нужно и не меньше и не больше. Иначе производство или получает штраф от сетей за недопоставку или получает излишек продукции, который уже через несколько дней испортится. Это, вроде бы, компенсируется короткими сроками производства, но в мясопереработке, например, кроме обычных колбас существуют и сырокопчёные и сыровяленые продукты, срок изготовления которых измеряется месяцами. То есть, для того чтобы сегодня отгрузить нужную партию «Москвички с/в», нужно два месяца назад заложить её в производство в нужном количестве.
Кроме самого производства необходима точная, тщательно выверенная внутренняя логистика.
Во-первых, мы всегда должны подбирать и отгружать партию продукции с определённым сроком годности: товар не должен быть просрочен, и дата выпуска должна быть самая ранняя из возможных. Тоже самое касается и сырья: мы должны забирать в производство те партии сырья, которые имеют самый ранний срок годности. Во-вторых, усушка, утруска, выморозка, порча играют существенную роль в рентабельности бизнеса. В-третьих, не всю продукцию разрешено хранить и транспортировать совместно, а это накладывает определенные требования на наличие необходимых складских площадей и организацию товарных потоков между ними.
Ещё есть процессы документального сопровождения товаропотоков и в пищевой промышленности это документирование очень строгое. Необходимо регулярно замерять и фиксировать качественные параметры приобретаемого и используемого сырья, необходимо получать и своевременно обновлять соответствующие сертификаты на готовую продукцию, нужно рассылать копии этих сертификатов покупателям (в торговые сети).
Ну и сама печать отгрузочных документов достаточно сложна: в течение краткого периода времени (часа или двух) чаще всего ночью (чтобы утром продукция была уже на прилавке магазина) нужно распечатать и завизировать массу документов. К примеру, с 3 до 5 часов утра подготовить пакет документов на 40−50 транспортных маршрутов, каждый из которых развозит товар на 10−20 торговых точек. То есть нужно напечатать в районе 600−700 накладных ТОРГ-12, столько же ТТН и столько же счетов фактур. Причем документы одного типа могут быть разные для разных сетей (иметь отличную разметку, содержать дополнительную информацию, принятую в данной сети). Всё это нужно оперативно напечатать, разобрать по маршрутам, завизировать печатью и подписью и отдать шофёрам.
Ну, и самое последнее — предприятие пищевой отрасли практически всегда живёт 24 часа в сутки 7 дней в неделю, то есть процессы протекают непрерывно. И любые сбои, в том числе по причине автоматизированной системы учёта предприятия, чреваты большими потерями. Опять же из практики, время на всякие сервисные операции бывает ограничено 4 часами в ночь с субботы на воскресенье. За этот короткий промежуток времени нужно успеть установить новое программное обеспечение на рабочие места, заменить оборудование, развернуть новый релиз учётной системы. А потом завод снова начинает работу, и до следующей субботы времени на исправление ошибок уже не будет.
То есть простота пищевой отрасли весьма относительна, а конкуренция на этом рынке очень высока. У предприятия пищевой отрасли всегда есть несколько оппонентов, которые готовы заменить его товар на прилавках. И это даже в небольших городах, не говоря о крупных.
Все перечисленные выше проблемы практически невозможно разрешить без использования информационных технологий. В своей статье мы постараемся рассказать о своем опыте по автоматизации предприятий пищевой отрасли. Будут приводиться примеры автоматизации следующих предприятий: Группа компаний «Добрый Колбасник» (Волгоград) и кондитерско-булочный комбинат «Черемушки» (Москва).
ГК «Добрый Колбасник» долгое время являлся одним из лидеров среди мясокомбинатов Волгограда и Волгоградской области. Предприятие одним из первых начало работать с сетями, первым внедрило учётную систему на базе «1С 8», первым разработало систему транспортной логистики, которая позволяла в течение 2 часов одному человеку распланировать доставку товара на 600−800 торговых точек с разными временными слотами доставки, у «Доброго Колбасника» у первого, да и наверное единственного в области, отсутствовал склад готовой продукции. Вся продукция изготавливалась к сроку поставки, и склад готовой продукции был совмещен с помещением экспедиции, где шла отгрузка товара, то есть товарный запас равнялся потребности отгрузки в течение ближайшего дня-двух. Первым в области предприятие реализовало схему гравитационного склада: при котором товар подавался из цехов на стеллажи, где под собственным весом коробка с готовой продукцией «съезжала» в руки сборщика-комплектовщика, обеспечивая тем самым FEFO-последовательность использования товара для комплектации.
Предприятие производило колбасные изделия, мясные полуфабрикаты, рыбу и рыбные консервы. Его клиентами являлись все сетевые магазины, работающие в Волгограде и области, а также сетевые магазины Калмыки, Ставропольского края, Краснодара и области, Воронежа и Воронежской области, Ростова и Ростовской области. В день отгружалось от 50 до 100 тонн продукции. На эти показатели предприятие вышло за достаточно короткий период с 2004 по 2008 года. Одним из драйверов роста предприятия было внедрение автоматизированной учётной системы на базе «1С».
КБК «Черемушки» — одно из ведущих предприятий московской пищевой отрасли, сфера деятельности которого охватывает разработку, производство и реализацию хлеба, хлебобулочных, мучных кондитерских изделий и кремовых тортов. Продукция КБК «Черемушки» широко представлена на всей территории РФ. Узнаваемыми брендами компании являются торты «Чародейка», «Персидская ночь», выпечка «Сдобная особа». На предприятии работает около 2 тысяч человек.
Складская логистика. Управление. Автоматизация. Решение задач
Как уже написано выше, предприятия пищевой отрасли оперируют скоропортящимся сырьем и готовой продукцией. Кроме этого разное сырье требуется хранить по-разному: что-то в холодильнике, что-то на атмосферном складе, а что-то на складе с контролируемой влажностью. Причём для разного сырья с одинаковыми условиями хранения склады могут быть тоже разными — нельзя, например, хранить рыбу и мясо совместно.
То есть перечень необходимых складов достаточно велик, как и товарные потоки между складами. Один и тот же товар, например масло, может длительно храниться на складе морозильника. Потом, по мере того как данная партия масла будет передаваться в производство, она должна быть перемещена на атмосферный склад или склад холодильника, разморожена там и только после этого может быть передана в работу.
Для мяса ситуация аналогична, но более специфична: при хранении мяса в морозильнике идут процессы выморозки воды из мяса и оно теряет вес. Размороженное мясо уже нельзя вернуть в морозильник. При дефростации мясо может потерять ещё часть веса, что совокупно может привести к существенным материальным потерям в случае плохой логистики.
Аналогично с мукой и крахмалом, которые в процессе хранения и транспортировки могут набирать воду и терять в качестве. Кроме того что сырье в процессе своего хранения может путешествовать по разным складам, на разных складах оно может иметь разный срок хранения: в морозильнике это один срок, на атмосферном складе — совсем другой.
Кроме самого хранения важно правильно документировать все операции: приёмка и хранение должны сопровождаться замером и протоколированием качественных параметров сырья (для разных видов сырья эти параметры разные). Все данные замеров должны быть оперативно доступны для контролирующих органов и собственной службы качества предприятия.
Все эти данные нужно отслеживать, куда-то заносить и как-то хранить и обрабатывать, и даже в случае малого предприятия без информационной системы сделать это невозможно.
То есть перечень необходимых складов достаточно велик, как и товарные потоки между складами. Один и тот же товар, например масло, может длительно храниться на складе морозильника. Потом, по мере того как данная партия масла будет передаваться в производство, она должна быть перемещена на атмосферный склад или склад холодильника, разморожена там и только после этого может быть передана в работу.
Для мяса ситуация аналогична, но более специфична: при хранении мяса в морозильнике идут процессы выморозки воды из мяса и оно теряет вес. Размороженное мясо уже нельзя вернуть в морозильник. При дефростации мясо может потерять ещё часть веса, что совокупно может привести к существенным материальным потерям в случае плохой логистики.
Аналогично с мукой и крахмалом, которые в процессе хранения и транспортировки могут набирать воду и терять в качестве. Кроме того что сырье в процессе своего хранения может путешествовать по разным складам, на разных складах оно может иметь разный срок хранения: в морозильнике это один срок, на атмосферном складе — совсем другой.
Кроме самого хранения важно правильно документировать все операции: приёмка и хранение должны сопровождаться замером и протоколированием качественных параметров сырья (для разных видов сырья эти параметры разные). Все данные замеров должны быть оперативно доступны для контролирующих органов и собственной службы качества предприятия.
Все эти данные нужно отслеживать, куда-то заносить и как-то хранить и обрабатывать, и даже в случае малого предприятия без информационной системы сделать это невозможно.
Партионный учёт
Что и как было сделано. Как в своих решениях мы активно используем механизм серий для организации партионного учёта сырья.
При приёмке очередной партии сырья создается новая серия, куда заносятся данные о поставщике товара, ссылка на приходную накладную, дата изготовления и срок годности (срок годности на складе приёмки).
Кроме данных о поставке, для разных видов номенклатуры в сериях хранятся разные качественные параметры сырья, которые нужно измерять и хранить (для муки, например, это влажность пришедшей партии, для мяса, пришедшего с бойни, — сведения санэпид-контроля о состоянии скота в той местности, откуда поступило мясо).
Эти механизмы создавались и дорабатывались в случае с ГК «Добрый Колбасник» (использовалось «1С:УПП»), в случае же с КБК «Черемушки» использовался типовой механизм серий и дополнительных реквизитов и свойств, который присутствует теперь в «1С:ERP 2». ГК «Добрый Колбасник», кроме собственного производства размещал заказы на производство продукции под своей торговой маркой на других предприятиях. В этом случае, приёмка товара сопровождалась сканированием и вводом в систему сертификата качества производителя на поступившую партию товара. Этот сертификат впоследствии распечатывался совместно с отгрузочными документами и передавался в магазины.
Кроме данных о поставке, для разных видов номенклатуры в сериях хранятся разные качественные параметры сырья, которые нужно измерять и хранить (для муки, например, это влажность пришедшей партии, для мяса, пришедшего с бойни, — сведения санэпид-контроля о состоянии скота в той местности, откуда поступило мясо).
Эти механизмы создавались и дорабатывались в случае с ГК «Добрый Колбасник» (использовалось «1С:УПП»), в случае же с КБК «Черемушки» использовался типовой механизм серий и дополнительных реквизитов и свойств, который присутствует теперь в «1С:ERP 2». ГК «Добрый Колбасник», кроме собственного производства размещал заказы на производство продукции под своей торговой маркой на других предприятиях. В этом случае, приёмка товара сопровождалась сканированием и вводом в систему сертификата качества производителя на поступившую партию товара. Этот сертификат впоследствии распечатывался совместно с отгрузочными документами и передавался в магазины.
Использование штрихкодов для оперативного поиска нужной партии сырья и готовой продукции.
В силу специфики используемого сырья, не всегда предоставляется возможность прикрепить штрихкод к товарной позиции (например, нельзя прикрепить штрихкод на кусок замороженного мяса). Поэтому механизмы штрихкодирования используются разные для разных видов номенклатуры: где-то штрихкод присутствует на товарной позиции, где-то штрихкод крепится к таре, на которой хранится товарная позиция (в моём случае, к паллете крепился ламинированный ярлык со штрихкодом), а где-то используется штрих код на месте хранения (ячейке хранения).
Механизм привязки партии товара (серии) к штрихкоду тоже получается разным: там, где сама товарная позиция содержит штрихкод, в работе используется он, а там, где используется тара, используется штрихкод тары, в случае места хранения используется штрихкод тары. В двух последних случая в процессе перемещения товара между разными местами хранения или перекладки с одной паллеты на другую могут создаваться новые серии товара (партии), которые содержат новый штрихкод, новой единицы хранения.
Здесь кроме автоматизации требуется определенная предварительная организационная работа по проектированию системы штрихкодирования с учётом правил хранения и специфики хранения разных видов номенклатуры. В Группе компаний «Добрый Колбасник» для организации штрихкодирования и поддержки терминалов сбора данных использовались доработанные механизмы «1С:УПП». В «1С:ERP 2» уже есть встроенная поддержка большого перечня торгового оборудования, а также есть специальные мобильные приложения, обеспечивающие работу кладовщика.
Правила товародвижения: для определенных видов сырья существуют определенные маршруты движения по складам и требуется, чтобы эти маршруты существовали не только на бумаге, но и в программе. В «1С:ERP 2» уже есть механизм схем обеспечения, который позволяет настроить правила пополнения товаров и сырья на различных складах.
Вы определяете способ обеспечения (производство, перемещение с другого склада, закупка), определяете методику расчёта необходимых на складе запасов (заказ подзаказа, организация страхового запаса, заказ, исходя из расхода за прошедшие периоды). В дальнейшем программа сама предлагает Вам произвести, закупить или переместить те или иные объемы товарно-материальных ценностей.
Интеграция со сторонними WMS системами: бывают ситуации, при которых на складе уже используется сторонняя программа, которая успешно автоматизирует складские процессы. Это могут быть, например, такие гиганты как RedPrairie WMS или Manhattan WMS, заменять которые на решения «1С» пока не целесообразно. В нашей практике был проект, в котором на складе использовался Lead WMS (сам склад предназначался для хранения бакалеи и кондитерской продукции) и располагал площадью в 20 тыс. м2.
На нём работало в три смены порядка 300−400 человек, за сутки отправлялось и принималось до 50−60 машин. Была поставлена задача — перевести «офисную» часть учётной системы на «1С», при этом склад должен был продолжить свою работу на Lead WMS [под «офисным» учётом я подразумеваю механизмы, которые обеспечивали товарный и денежный контроль, планирование верхнего уровня и выдачу распоряжений на отгрузку/приёмку товара на склад].
В качестве системы «1С», на которую переходило предприятие, была выбрана программа «1С:Управление торговлей 11». Проект был успешен, и по большей части потому, что в «11 Торговле» (как, впрочем, и в «1С:ERP» или в «1С:КА 2») уже есть все необходимые объекты, которые обеспечивают такую интеграцию. Есть ордерный складской учёт, при котором офисом выдаётся документ-распоряжение на складскую операцию, а затем склад подтверждает выполнение этой операции, при этом процесс исполнения распоряжения, сопровождается изменением статусов документов. Есть мощный механизм дополнительных реквизитов и свойств, которыми можно дополнить карточку товара или карточку серии (партии) товара, что может потребоваться для интеграции. Есть механизмы для отражения недостачи или излишков, которые позволяют получить со склада ордер о расхождениях количества товара, а затем в офисе в акте дополнительно внести стоимостную оценку расхождений и указать статью доходов/расходов для отнесения расхождений. Есть механизм изменения качества товара (годный, ограниченно годный, негодный).
По большому счету вся интеграция свелась к написанию обработки-шлюза, которая подключается к базе данных Lead WMS и создаёт там документы распоряжения (копии документов распоряжений 1С), а затем забирает результат работы склада и создаёт на его основании складские ордера в 1С и меняет статусы у исходных распоряжений.
Механизм привязки партии товара (серии) к штрихкоду тоже получается разным: там, где сама товарная позиция содержит штрихкод, в работе используется он, а там, где используется тара, используется штрихкод тары, в случае места хранения используется штрихкод тары. В двух последних случая в процессе перемещения товара между разными местами хранения или перекладки с одной паллеты на другую могут создаваться новые серии товара (партии), которые содержат новый штрихкод, новой единицы хранения.
Здесь кроме автоматизации требуется определенная предварительная организационная работа по проектированию системы штрихкодирования с учётом правил хранения и специфики хранения разных видов номенклатуры. В Группе компаний «Добрый Колбасник» для организации штрихкодирования и поддержки терминалов сбора данных использовались доработанные механизмы «1С:УПП». В «1С:ERP 2» уже есть встроенная поддержка большого перечня торгового оборудования, а также есть специальные мобильные приложения, обеспечивающие работу кладовщика.
Правила товародвижения: для определенных видов сырья существуют определенные маршруты движения по складам и требуется, чтобы эти маршруты существовали не только на бумаге, но и в программе. В «1С:ERP 2» уже есть механизм схем обеспечения, который позволяет настроить правила пополнения товаров и сырья на различных складах.
Вы определяете способ обеспечения (производство, перемещение с другого склада, закупка), определяете методику расчёта необходимых на складе запасов (заказ подзаказа, организация страхового запаса, заказ, исходя из расхода за прошедшие периоды). В дальнейшем программа сама предлагает Вам произвести, закупить или переместить те или иные объемы товарно-материальных ценностей.
Интеграция со сторонними WMS системами: бывают ситуации, при которых на складе уже используется сторонняя программа, которая успешно автоматизирует складские процессы. Это могут быть, например, такие гиганты как RedPrairie WMS или Manhattan WMS, заменять которые на решения «1С» пока не целесообразно. В нашей практике был проект, в котором на складе использовался Lead WMS (сам склад предназначался для хранения бакалеи и кондитерской продукции) и располагал площадью в 20 тыс. м2.
На нём работало в три смены порядка 300−400 человек, за сутки отправлялось и принималось до 50−60 машин. Была поставлена задача — перевести «офисную» часть учётной системы на «1С», при этом склад должен был продолжить свою работу на Lead WMS [под «офисным» учётом я подразумеваю механизмы, которые обеспечивали товарный и денежный контроль, планирование верхнего уровня и выдачу распоряжений на отгрузку/приёмку товара на склад].
В качестве системы «1С», на которую переходило предприятие, была выбрана программа «1С:Управление торговлей 11». Проект был успешен, и по большей части потому, что в «11 Торговле» (как, впрочем, и в «1С:ERP» или в «1С:КА 2») уже есть все необходимые объекты, которые обеспечивают такую интеграцию. Есть ордерный складской учёт, при котором офисом выдаётся документ-распоряжение на складскую операцию, а затем склад подтверждает выполнение этой операции, при этом процесс исполнения распоряжения, сопровождается изменением статусов документов. Есть мощный механизм дополнительных реквизитов и свойств, которыми можно дополнить карточку товара или карточку серии (партии) товара, что может потребоваться для интеграции. Есть механизмы для отражения недостачи или излишков, которые позволяют получить со склада ордер о расхождениях количества товара, а затем в офисе в акте дополнительно внести стоимостную оценку расхождений и указать статью доходов/расходов для отнесения расхождений. Есть механизм изменения качества товара (годный, ограниченно годный, негодный).
По большому счету вся интеграция свелась к написанию обработки-шлюза, которая подключается к базе данных Lead WMS и создаёт там документы распоряжения (копии документов распоряжений 1С), а затем забирает результат работы склада и создаёт на его основании складские ордера в 1С и меняет статусы у исходных распоряжений.
Управление закупками. Автоматизация в 1С
Для пищевой промышленности управление закупками является одним из самых важных участков учёта и планирования. Если купить сырья больше, чем требуется, оно может испортиться или потерять в качестве при хранении. Если купить меньше, то мы не сможем произвести необходимый объём продукции и получим штраф за недопоставку товара от сетевых магазинов.
Кроме этого, большой складской запас сырья требует больших площадей для хранения, и эти площади достаточно дороги в эксплуатации (морозильник, холодильник и т. д.).
В «1С:ERP 2» сейчас уже присутствуют стандартные механизмы, которые значительно облегчают работу закупщика: это схемы обеспечения, про которые я писал выше: это обработка состояния обеспечения, которая показывает график потребности в товарах и сырье, а также плановые даты поступления товара на склад, это многочисленные отчёты, показывающие состояние и оборачиваемость складских запасов.
Хотелось бы рассказать и о тех доработках, которые мы сделали для своих клиентов.
Для КБК «Черемушки» было создано специальное автоматизированное рабочее место закупщика, которое содержало следующую информацию:
В каждый из показателей АРМа можно было «провалиться» и получить детальную информацию о выбранном показателе для текущего запаса, информацию о партиях товара на складе, для планового прихода — информацию о партиях товара, запланированных к поступлению на склад.
Также из АРМа можно было получить графическую оценку о движениях товара на складе, которая демонстрировала динамику прихода/расхода сырья за период.
По итогам анализа в АРМе текущих процессов материального обеспечения закупщик мог создать новый заказ поставщика, скорректировать текущие заказы, параметры обеспечения (размер страхового запаса, обеспечиваемый период и т. д.). То есть для КБК «Черемушки» мы вывели всю информацию, необходимую закупщику, в одном рабочем месте. Этим мы значительно упростили и ускорили работу сотрудников предприятия.
Кроме этого, большой складской запас сырья требует больших площадей для хранения, и эти площади достаточно дороги в эксплуатации (морозильник, холодильник и т. д.).
В «1С:ERP 2» сейчас уже присутствуют стандартные механизмы, которые значительно облегчают работу закупщика: это схемы обеспечения, про которые я писал выше: это обработка состояния обеспечения, которая показывает график потребности в товарах и сырье, а также плановые даты поступления товара на склад, это многочисленные отчёты, показывающие состояние и оборачиваемость складских запасов.
Хотелось бы рассказать и о тех доработках, которые мы сделали для своих клиентов.
Для КБК «Черемушки» было создано специальное автоматизированное рабочее место закупщика, которое содержало следующую информацию:
- Текущий запас сырья,
- Плановый расход сырья, с учётом плана производства,
- Плановые приходы товара на склад,
- Размер требуемого страхового запаса сырья,
- Объём запасов аналогов на складе,
- Кратность партии закупки,
- Предлагаемое программой количество сырья к закупке,
- Варианты закупки из соглашений (договоров) с поставщиками, включающие цену и срок поставки.
В каждый из показателей АРМа можно было «провалиться» и получить детальную информацию о выбранном показателе для текущего запаса, информацию о партиях товара на складе, для планового прихода — информацию о партиях товара, запланированных к поступлению на склад.
Также из АРМа можно было получить графическую оценку о движениях товара на складе, которая демонстрировала динамику прихода/расхода сырья за период.
По итогам анализа в АРМе текущих процессов материального обеспечения закупщик мог создать новый заказ поставщика, скорректировать текущие заказы, параметры обеспечения (размер страхового запаса, обеспечиваемый период и т. д.). То есть для КБК «Черемушки» мы вывели всю информацию, необходимую закупщику, в одном рабочем месте. Этим мы значительно упростили и ускорили работу сотрудников предприятия.
Планирование и управление производством. Обеспечение оперативности
Производственный цикл в пищевой отрасли достаточно короткий за исключением отдельных позиций вроде твёрдых сыров, сырокопчёных колбас, хамона и т. п. Это позволяет оперативно реагировать на изменения спроса. Также производственный учёт и планирование упрощает тот факт, что в пищевой промышленности ограничением в производстве зачастую становится возможный объем сбыта, а не производственные мощности предприятия. Ну, и сама производственная цепочка достаточно проста, исходя из числа возможных производственных этапов и сложности производственных операций на этих этапах.
Исходя из практики, при автоматизации производственного учёта предприятий пищевой отрасли главным является возможность быстрой декомпозиции планового объема выпускаемой продукции до объёма необходимого сырья, а также быстрый поиск аналогов, замены необходимого сырья. Эти инструменты должны работать в режиме «онлайн», что позволяет быстро запускать производственные партии в работу и быстро выдавать распоряжения на отпуск материалов в производство.
Для КБК «Черемушки» был создан специальный механизм декомпозиции спецификаций готовой продукции до сырья, который работает на порядок быстрее стандартного и позволяет оперативно получить плановые потребности в сырье для заданного плана выпуска готовой продукции. Также было сделано несколько АРМов для сотрудников производства для поиска аналогов сырья и выдачи распоряжений на склад.
Кроме того, были реализованы механизмы сменно-суточных производственных заданий: выдача задания на смену, закрытие смены, с подведением итогов работ смены.
Интересным является механизм закрытия смены. Это АРМ, в котором начальник смены отчитывается о том, сколько продукции по плану он произвёл, а также указывает причины отклонений от заданного плана. Аналогично для использования сырья за смену: сколько сырья требовалось по плану и сколько было потрачено фактически, а также указанием причин отклонений.
Исходя из практики, при автоматизации производственного учёта предприятий пищевой отрасли главным является возможность быстрой декомпозиции планового объема выпускаемой продукции до объёма необходимого сырья, а также быстрый поиск аналогов, замены необходимого сырья. Эти инструменты должны работать в режиме «онлайн», что позволяет быстро запускать производственные партии в работу и быстро выдавать распоряжения на отпуск материалов в производство.
Для КБК «Черемушки» был создан специальный механизм декомпозиции спецификаций готовой продукции до сырья, который работает на порядок быстрее стандартного и позволяет оперативно получить плановые потребности в сырье для заданного плана выпуска готовой продукции. Также было сделано несколько АРМов для сотрудников производства для поиска аналогов сырья и выдачи распоряжений на склад.
Кроме того, были реализованы механизмы сменно-суточных производственных заданий: выдача задания на смену, закрытие смены, с подведением итогов работ смены.
Интересным является механизм закрытия смены. Это АРМ, в котором начальник смены отчитывается о том, сколько продукции по плану он произвёл, а также указывает причины отклонений от заданного плана. Аналогично для использования сырья за смену: сколько сырья требовалось по плану и сколько было потрачено фактически, а также указанием причин отклонений.
Контролируем прозрачность
В процессе автоматизации управления производством в пищевой промышленности важным является этап контроля производственных процессов. В качестве примера расскажем о том, какие механизмы контроля были созданы для ГК «Добрый Колбасник».
У предприятия имелась бойня, на которой велся забой скота. При забое скота важным является учёт результатов разделки туши: то есть, сколько и какого мяса по категориям было получено, сколько было получено субпродуктов и сколько пищевых материалов пошло в отход.
Чтобы было понятно стороннему читателю, объясню детали: при забое двух коров, имеющих одинаковый вес, выход мяса определенной категории может значительно разниться, поскольку какая-то скотина более жирная, какая-то — более «костлявая». Это влияет на первоначальную оценку стоимости закупаемого скота и может быть местом злоупотреблений сотрудников бойни при закупках.
Для того, чтобы избежать этих злоупотреблений, были разработаны специальные АРМы, в которых сотрудник бойни вначале указывал плановую категорийность приобретаемой скотины, а затем, по результатам разделки, отчитывался о том, сколько и какого мяса по категориям было фактически получено. В итоге стало невозможно бесконтрольно устанавливать цену на закупаемый скот и «КПД» бойни значительно возрос.
Второй интересный пример автоматизации контрольных функций связан с процессом производства сырокопчёных и сыровяленых колбас.
Процесс производства такой колбасы выглядит следующим образом: готовится фарш, происходит набивка колбасы, её копчение и затем получившийся полуфабрикат вывешивается на сушку в сушильную камеру на длительный срок — вплоть до 1−2 месяцев [чем дольше сушится/вялится колбаса, тем лучше её качество]. В процессе сушки колбаса может терять до половины своего веса. Чем дольше она сушится — тем больше потеря веса.
Возможным местом злоупотребления является несоблюдение сроков сушки. Из норматива следует, что из 100 кг полуфабриката после сушки должно получиться, например, 57 кг готовой продукции. Но ничто не мешает злоумышленнику преднамеренно сократить срок сушки и увеличить объем выхода готовой продукции сверх нормы, при прежнем объёме используемого сырья, а излишки готовой продукции продать на сторону. Или, наоборот, заложить сырья меньше, сократить срок сушки и получить нормативный объем выпуска готовой продукции и реализовать на сторону уже излишки сырья. Финансовый результат таких махинаций для злоумышленника сравним с прибылью самого предприятия — сырокопчёные и сыровяленые колбасы относятся к премиальному сегменту и 10−15% лишнего выхода продукции — это очень большая сумма.
Проблему эту решали разными способами — определяя на бумаге партии продукции и срок их сушки, проводя контрольные замеры выборочного батона колбасы и т. д. Но она оставалась, жалобы от потребителей о «недозрелости» готовой продукции поступали. Нужно было найти быстрое решение [ещё не была разработана система штрихкодирования], которое было найдено и оказалось достаточно простым: на предприятии стали вести учёт в программе в двух единицах измерения для этапа сушки. То есть, основной единицей измерения был килограмм (это общая практика для мясопереработки), но наряду с весом, указывалось и количество переданных на сушку батонов колбасы и количество батонов, полученных с сушки. Как итог, мы не стали контролировать срок сушки каждой партии колбасы, вести партионный учёт полуфабрикатов, но исключили возможность злоупотреблений: вес и количество батонов передаваемых на сушку сверялось с нормативом, также сверялось с нормативом количество и вес батонов, полученных с сушки. Завешивание и пересчёт производился на напольных весах в тот момент, когда рамы, на которых коптилась колбаса, перемещались в/из сушильной камеры.
У предприятия имелась бойня, на которой велся забой скота. При забое скота важным является учёт результатов разделки туши: то есть, сколько и какого мяса по категориям было получено, сколько было получено субпродуктов и сколько пищевых материалов пошло в отход.
Чтобы было понятно стороннему читателю, объясню детали: при забое двух коров, имеющих одинаковый вес, выход мяса определенной категории может значительно разниться, поскольку какая-то скотина более жирная, какая-то — более «костлявая». Это влияет на первоначальную оценку стоимости закупаемого скота и может быть местом злоупотреблений сотрудников бойни при закупках.
Для того, чтобы избежать этих злоупотреблений, были разработаны специальные АРМы, в которых сотрудник бойни вначале указывал плановую категорийность приобретаемой скотины, а затем, по результатам разделки, отчитывался о том, сколько и какого мяса по категориям было фактически получено. В итоге стало невозможно бесконтрольно устанавливать цену на закупаемый скот и «КПД» бойни значительно возрос.
Второй интересный пример автоматизации контрольных функций связан с процессом производства сырокопчёных и сыровяленых колбас.
Процесс производства такой колбасы выглядит следующим образом: готовится фарш, происходит набивка колбасы, её копчение и затем получившийся полуфабрикат вывешивается на сушку в сушильную камеру на длительный срок — вплоть до 1−2 месяцев [чем дольше сушится/вялится колбаса, тем лучше её качество]. В процессе сушки колбаса может терять до половины своего веса. Чем дольше она сушится — тем больше потеря веса.
Возможным местом злоупотребления является несоблюдение сроков сушки. Из норматива следует, что из 100 кг полуфабриката после сушки должно получиться, например, 57 кг готовой продукции. Но ничто не мешает злоумышленнику преднамеренно сократить срок сушки и увеличить объем выхода готовой продукции сверх нормы, при прежнем объёме используемого сырья, а излишки готовой продукции продать на сторону. Или, наоборот, заложить сырья меньше, сократить срок сушки и получить нормативный объем выпуска готовой продукции и реализовать на сторону уже излишки сырья. Финансовый результат таких махинаций для злоумышленника сравним с прибылью самого предприятия — сырокопчёные и сыровяленые колбасы относятся к премиальному сегменту и 10−15% лишнего выхода продукции — это очень большая сумма.
Проблему эту решали разными способами — определяя на бумаге партии продукции и срок их сушки, проводя контрольные замеры выборочного батона колбасы и т. д. Но она оставалась, жалобы от потребителей о «недозрелости» готовой продукции поступали. Нужно было найти быстрое решение [ещё не была разработана система штрихкодирования], которое было найдено и оказалось достаточно простым: на предприятии стали вести учёт в программе в двух единицах измерения для этапа сушки. То есть, основной единицей измерения был килограмм (это общая практика для мясопереработки), но наряду с весом, указывалось и количество переданных на сушку батонов колбасы и количество батонов, полученных с сушки. Как итог, мы не стали контролировать срок сушки каждой партии колбасы, вести партионный учёт полуфабрикатов, но исключили возможность злоупотреблений: вес и количество батонов передаваемых на сушку сверялось с нормативом, также сверялось с нормативом количество и вес батонов, полученных с сушки. Завешивание и пересчёт производился на напольных весах в тот момент, когда рамы, на которых коптилась колбаса, перемещались в/из сушильной камеры.
Расчёт себестоимости готовой продукции
Поговорим подробнее о расчёте и анализе себестоимости готовой продукции в управлении производством. Высокая конкуренция в пищевой отрасли приводит к низкой маржинальности этого вида бизнеса. На это накладывается то, что последние годы наблюдается регулярный рост стоимости сырья, при том, что сетевые магазины не очень охотно соглашаются на повышение закупочной цены и делают это зачастую с большой задержкой от момента, когда произошло подорожание сырья. Прогнозирование и контроль себестоимости в таких условиях становится для предприятия жизненной необходимостью.
«1С:ERP» достаточно хорошо справляется с задачей расчёта себестоимости, но некоторые вещи приходится дорабатывать. В частности, на проекте КБК «Черёмушки» нами был доработан типовой механизм так чтобы в итоговом расчёте себестоимости конкретной товарной позиции можно было дойти до стоимости первоначального сырья, которое использовалось при производстве (в типовой программе отчёт показывает стоимость используемых полуфабрикатов, что не всегда интересно). Анализируя состав использованного сырья и его влияние на себестоимость выпуска можно оптимизировать затраты, используя аналоги товарных позиций. Но это, можно сказать, «посмертный» анализ. Более интересны те методики, которые позволяют действовать проактивно, моделируя стоимость готовой продукции в случае подорожания тех или иных сырьевых составляющих.
Для КБК «Черёмушки» (как и для ГК «Добрый Колбасник» ранее) нами были предложены доработки типовой программы, которые позволяли вводить прогнозные оценки стоимости сырья, и выявлять те товарные позиции, которые становятся нерентабельными в случае подорожания. Делается это достаточно оперативно, практически в режиме онлайн. То есть, например, если Вы знаете, что в ближайшее время ожидается подорожание муки или шпига, Вы можете установить для этих позиций прогнозную цену и получить список тех спецификаций, которые с учётом этой цены стали нерентабельны. Дальше Вы можете попытаться подобрать более дешёвые аналоги. Если это не получается, то Вы можете заблаговременно поставить Ваших клиентов в известность о том, что с определённого числа Ваша продукция подорожает и привести обоснованный расчёт этого подорожания (для ГК «Добрый Колбасник» такая ситуация была регулярной — сети требовали обоснования подорожания).
«1С:ERP» достаточно хорошо справляется с задачей расчёта себестоимости, но некоторые вещи приходится дорабатывать. В частности, на проекте КБК «Черёмушки» нами был доработан типовой механизм так чтобы в итоговом расчёте себестоимости конкретной товарной позиции можно было дойти до стоимости первоначального сырья, которое использовалось при производстве (в типовой программе отчёт показывает стоимость используемых полуфабрикатов, что не всегда интересно). Анализируя состав использованного сырья и его влияние на себестоимость выпуска можно оптимизировать затраты, используя аналоги товарных позиций. Но это, можно сказать, «посмертный» анализ. Более интересны те методики, которые позволяют действовать проактивно, моделируя стоимость готовой продукции в случае подорожания тех или иных сырьевых составляющих.
Для КБК «Черёмушки» (как и для ГК «Добрый Колбасник» ранее) нами были предложены доработки типовой программы, которые позволяли вводить прогнозные оценки стоимости сырья, и выявлять те товарные позиции, которые становятся нерентабельными в случае подорожания. Делается это достаточно оперативно, практически в режиме онлайн. То есть, например, если Вы знаете, что в ближайшее время ожидается подорожание муки или шпига, Вы можете установить для этих позиций прогнозную цену и получить список тех спецификаций, которые с учётом этой цены стали нерентабельны. Дальше Вы можете попытаться подобрать более дешёвые аналоги. Если это не получается, то Вы можете заблаговременно поставить Ваших клиентов в известность о том, что с определённого числа Ваша продукция подорожает и привести обоснованный расчёт этого подорожания (для ГК «Добрый Колбасник» такая ситуация была регулярной — сети требовали обоснования подорожания).
Управление продажами
Процесс продажи в пищевой отрасли сопряжён с тем, что требуется быстро обрабатывать и систематизировать большие объемы информации — много торговых точек, куда продаётся товар, много товарных позиций, которые продаются, много конкурентов. Без автоматизации такие задачи решить невозможно.
В «1С:ERP» уже многое сделано, для того чтобы управление продажами можно было осуществлять типовыми средствами. Есть мощная подсистема мониторинга целевых показателей, в которой Вы можете создать произвольный набор отчётов, который будет формироваться в виде комплексного рапорта для сотрудника и отсылаться ему на почту. Подсистема использует методологию «drill down»:
Вы определяете набор KPI и их целевые значения верхнего уровня и видите картину верхнего уровня. Если какой-то показатель отклоняется от заданных показателей, Вы можете «провалиться вглубь» и увидеть детали этого отклонения.
В «1С:ERP» уже многое сделано, для того чтобы управление продажами можно было осуществлять типовыми средствами. Есть мощная подсистема мониторинга целевых показателей, в которой Вы можете создать произвольный набор отчётов, который будет формироваться в виде комплексного рапорта для сотрудника и отсылаться ему на почту. Подсистема использует методологию «drill down»:
Вы определяете набор KPI и их целевые значения верхнего уровня и видите картину верхнего уровня. Если какой-то показатель отклоняется от заданных показателей, Вы можете «провалиться вглубь» и увидеть детали этого отклонения.
Сотрудничество с сетями
Из практики работы в ГК «Добрый Колбасник» схема такого рапорта выглядела следующим образом:
Аналогично с возвратами продукции, со средней ценой одного заказа, с дебиторской задолженностью. То есть, формировалась комплексная картина продаж с перекрёстными ссылками на влияющие факторы.
Если менеджер видел, что в одной из сетей произошло падение продаж, он мог проанализировать, связано ли это падение с ухудшением продажи в каком-то отдельном регионе (появился конкурент) или это падение вызвано снижением продажи в какой-то товарной группе (у конкурента появилось «хорошая» цена на свою продукцию). По итогам анализа быстро принималось решение — требуется снизить цену, требуется уменьшить объём продаж (чтобы сократить возвраты), требуется сократить или увеличить срок отсрочки оплаты. После разработки такого рапорта скорость принятия решений возросла в разы, а время подготовки к отчётному собранию сократилось с дней до минут. До этого коммерческий отдел тратил полтора дня на то, чтобы сформировать все необходимые отчёты и систематизировать их в Excel. Люди уезжали «в поля» неподготовленными, не было четкого понимания зон ответственности и причин «провалов» в продажах. Теперь же отчёты стали приходить по почте к назначенному времени и с нужными расшифровками. Я пришёл на предприятие в 2004 году. Мы продавали 200 тонн колбасы в месяц, после автоматизации работы отдела продаж и внедрения новой мотивации (привязанной к целевым показателям) продажи возросли втрое — до 600 тонн в месяц в течение полугода.
Стоить заметить, что все отчётные механизмы, о которых написано, применительно к ГК «Добрый Колбасник», писались для «1С:УПП» дополнительно. Теперь же этот функционал есть в типовой конфигурации «1С:ERP».
Ещё хотелось бы рассказать о подсистеме CRM, которая была создана для ГК «Добрый Колбасник» и которая теперь тоже имеет аналог в «1С:ERP». Методология CRM в «пищёвке» существенно отличается от классической теории:
В таких условиях акцент с качества прохождения разовой сделки был смещён на оценку удовлетворённости сетевого магазина. Оценка была интегральной и состояла из оценки качества доставки, качества продукции, качества работы мерчендайзера и менеджера, сравнительного объёма продаж и количества возвратов. Также в оценку включались такие показатели как объём занимаемой витрины в магазине, сравнительная оценка стоимости нашей продукции и продукции конкурентов.
Эта оценка выглядела как анкета, которая заполнялась двумя способами:
Понятно, что нам не удавалось охватить все магазины: некоторые сети отказывались заполнять анкеты, а выезжать в каждый магазин возможности не было. Но мы охватывали порядка 10−15% от всех торговых точек, что давало возможность утверждать: полученные данные можно считать достоверными и для остальных магазинов — как некую аппроксимацию.
- Продажи по регионам (по географическим областям, где продавалась продукция ГК «Добрый Колбасник»). С возможностью увидеть детализацию продаж в разрезе торговых сетей и групп продукции.
- Продажи по сетям. С возможностью увидеть детализацию по группам продукции и географическим областям.
- Продажи по группам продукции. С возможностью увидеть детализацию в разрезе сетей и географических областей.
Аналогично с возвратами продукции, со средней ценой одного заказа, с дебиторской задолженностью. То есть, формировалась комплексная картина продаж с перекрёстными ссылками на влияющие факторы.
Если менеджер видел, что в одной из сетей произошло падение продаж, он мог проанализировать, связано ли это падение с ухудшением продажи в каком-то отдельном регионе (появился конкурент) или это падение вызвано снижением продажи в какой-то товарной группе (у конкурента появилось «хорошая» цена на свою продукцию). По итогам анализа быстро принималось решение — требуется снизить цену, требуется уменьшить объём продаж (чтобы сократить возвраты), требуется сократить или увеличить срок отсрочки оплаты. После разработки такого рапорта скорость принятия решений возросла в разы, а время подготовки к отчётному собранию сократилось с дней до минут. До этого коммерческий отдел тратил полтора дня на то, чтобы сформировать все необходимые отчёты и систематизировать их в Excel. Люди уезжали «в поля» неподготовленными, не было четкого понимания зон ответственности и причин «провалов» в продажах. Теперь же отчёты стали приходить по почте к назначенному времени и с нужными расшифровками. Я пришёл на предприятие в 2004 году. Мы продавали 200 тонн колбасы в месяц, после автоматизации работы отдела продаж и внедрения новой мотивации (привязанной к целевым показателям) продажи возросли втрое — до 600 тонн в месяц в течение полугода.
Стоить заметить, что все отчётные механизмы, о которых написано, применительно к ГК «Добрый Колбасник», писались для «1С:УПП» дополнительно. Теперь же этот функционал есть в типовой конфигурации «1С:ERP».
Ещё хотелось бы рассказать о подсистеме CRM, которая была создана для ГК «Добрый Колбасник» и которая теперь тоже имеет аналог в «1С:ERP». Методология CRM в «пищёвке» существенно отличается от классической теории:
- нет сделки, которую нужно сопровождать,
- нет этапов продажи, которые нужно и можно контролировать,
- невозможно построить воронку продаж.
В таких условиях акцент с качества прохождения разовой сделки был смещён на оценку удовлетворённости сетевого магазина. Оценка была интегральной и состояла из оценки качества доставки, качества продукции, качества работы мерчендайзера и менеджера, сравнительного объёма продаж и количества возвратов. Также в оценку включались такие показатели как объём занимаемой витрины в магазине, сравнительная оценка стоимости нашей продукции и продукции конкурентов.
Эта оценка выглядела как анкета, которая заполнялась двумя способами:
- Магазины сами заполняли её и раз в неделю и отсылали на определённый почтовый адрес, с которого данные закачивались в 1С: УПП,
- Сотрудник отдела качества, который был создан в рамках сертификации предприятия по ISO, выборочно посещал магазины и заполнял анкету, после общения с персоналом магазина.
Понятно, что нам не удавалось охватить все магазины: некоторые сети отказывались заполнять анкеты, а выезжать в каждый магазин возможности не было. Но мы охватывали порядка 10−15% от всех торговых точек, что давало возможность утверждать: полученные данные можно считать достоверными и для остальных магазинов — как некую аппроксимацию.
Заключение
Можно еще долго рассказывать об особенностях автоматизации предприятий пищевой промышленности, но ограничимся рамками журнальной статьи и в завершение отметим: при всей кажущейся простоте пищевой отрасли — это высококонкурентная среда, в которой существовать возможно только постоянно развиваясь и используя передовой опыт. Здесь невозможно отсидеться на нишевом эксклюзивном продукте — уже через месяц конкуренты начнут повторять твой успешный опыт.
Управление пищевым предприятием невозможно без использования средств автоматизации. Когда Вы анализируете продажи в сотни магазинов ежедневно — это невозможно сделать на бумаге.
Программная продукция компании «1С» сейчас в наивысшей степени соответствует потребностям и возможностям пищевой отрасли. Здесь нет бюджетов в сотни миллионов рублей, а задачи требуется решать достаточно сложные, поэтому внедрять SAP или Navision неоправданно дорого, а написать что-то самостоятельно от начала и до комплексной автоматизации предприятия невозможно.
Программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2» является зрелым продуктом, который содержит все необходимые подсистемы для автоматизации предприятий пищевой отрасли в базовой «коробочной» версии. Ну, а если потребуется оптимизировать какие-то механизмы под Вашу специфику, тем самым значительно повысив эффективность предприятия, то сделать это возможно и за разумный бюджет — пример такого успешного проекта — КБК «Черёмушки».
В поисках надёжного партнёра по комплексной или модульной автоматизации?
— Команда Внедренческого центра «Раздолье» — многократная победительница конкурсов корпоративной автоматизации «1С:ERP». Множество кейсов масштабной автоматизации повышенной сложности на пищевых производствах. Среди клиентов: «Мясницкий Ряд», «Белая Дача», «Черёмушки» и другие. За сложные проекты берутся многие — мы их заканчиваем. Экспресс-аудит — бесплатно. Продемонстрируем возможности «1С:ERP» и собственные разработки-дополнения, оптимизирующие и ускоряющие работу предприятия. Позвоните.
Управление пищевым предприятием невозможно без использования средств автоматизации. Когда Вы анализируете продажи в сотни магазинов ежедневно — это невозможно сделать на бумаге.
Программная продукция компании «1С» сейчас в наивысшей степени соответствует потребностям и возможностям пищевой отрасли. Здесь нет бюджетов в сотни миллионов рублей, а задачи требуется решать достаточно сложные, поэтому внедрять SAP или Navision неоправданно дорого, а написать что-то самостоятельно от начала и до комплексной автоматизации предприятия невозможно.
Программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2» является зрелым продуктом, который содержит все необходимые подсистемы для автоматизации предприятий пищевой отрасли в базовой «коробочной» версии. Ну, а если потребуется оптимизировать какие-то механизмы под Вашу специфику, тем самым значительно повысив эффективность предприятия, то сделать это возможно и за разумный бюджет — пример такого успешного проекта — КБК «Черёмушки».
В поисках надёжного партнёра по комплексной или модульной автоматизации?
— Команда Внедренческого центра «Раздолье» — многократная победительница конкурсов корпоративной автоматизации «1С:ERP». Множество кейсов масштабной автоматизации повышенной сложности на пищевых производствах. Среди клиентов: «Мясницкий Ряд», «Белая Дача», «Черёмушки» и другие. За сложные проекты берутся многие — мы их заканчиваем. Экспресс-аудит — бесплатно. Продемонстрируем возможности «1С:ERP» и собственные разработки-дополнения, оптимизирующие и ускоряющие работу предприятия. Позвоните.
Читайте статьи от наших экспертов
Оставьте заявку на бесплатную консультацию
и получите готовое решение
Готовое решение
Александр
Специалист по автоматизации