Средняя температура по больнице: прибыль по направлениям и ЦФО в 1С:ERP

Об авторе

Автор – Чернышева Анастасия.
Аналитик по учету в крупных проектах внедрения 1С:ERP. Стаж внедрения - более 10 лет. Сертифицированный специалист по 1С.

В первой статье цикла был неприятный пример: общая прибыль положительная, все довольны - а если разложить её по направлениям, выясняется, что одно кормит всю компанию, а второе тихо проедает заработанное третий год. В общем «котле» этого не видно.

Так вот, чтобы котёл превратить в понятную картину «кто плюс, кто минус», в 1С:ERP есть ровно один правильный инструмент - финансовая структура и центры финансовой ответственности (ЦФО). И почти никто из тех, кто жалуется «не вижу прибыль по направлениям», их у себя не настроил.

Это третья статья цикла об управленческом учёте в 1С:ERP.

В прошлой статье [статья 2] разобрали, почему себестоимость может «врать» — а здесь разберём ловушку ещё крупнее: общий «котёл» прибыли, в котором не видно, кто из направлений зарабатывает, а кто проедает.

Впереди ещё три статьи:

• бюджетирование [статья 4],
• платёжный календарь [статья 5],
• монитор показателей [статья 6].

В третьей статье цикла про управленческий учёт в 1С:ERP — о том, как общая прибыль компании прячет убыточные направления, и как финансовая структура с ЦФО показывает, кто в бизнесе реально зарабатывает, а кто третий год проедает чужую маржу.

Определение из учебника простое. Центр финансовой ответственности - это подразделение (или несколько), которое отвечает за определённую деятельность и наделено ресурсами под неё. А финансовая структура - это иерархия таких центров и порядок их взаимодействия.

Зачем это нужно, формулируется одной фразой: финансовая структура позволяет определить вклад каждого подразделения в общую прибыль, доходы и расходы. То есть ровно то, чего не хватает в «котле».

И вот ключевой момент, который чаще всего упускают: финансовая структура может опираться на организационную, но совпадать с ней не обязана. Оргструктура отвечает на вопрос «кто кому подчиняется», а финансовая - «кто за какие деньги отвечает». Это разные вопросы.

Один отдел продаж может быть разбит на три ЦФО по направлениям, а пять мелких хозяйственных подразделений - схлопнуты в один центр затрат.

Если механически перенести в 1С:ERP штатное расписание и назвать это финансовой структурой - получите красивую схему, которая не отвечает ни на один управленческий вопрос.

Выделим четыре типа ЦФО, и тип - это не ярлык, а зона ответственности руководителя.
Перепутаете тип - спросите с человека за то, на что он не влияет.

Практический смысл такой: чтобы увидеть, «кто зарабатывает, а кто проедает», убыточные направления надо оформить как центры прибыли - тогда система соберёт по каждому из них и доходы, и расходы, и выведет результат. Если всё свалено в центры затрат, вы вечно будете видеть только расходы, без второй половины картины.

Допустим, финансовую структуру выстроили. Дальше подстерегает ловушка, которую книга называет принципом сопоставимости: плановые и фактические данные должны лежать в одних и тех же аналитических разрезах и на одном уровне детализации. Звучит банально, ломается постоянно.

Типичная картина: план составили по направлениям и ЦФО, а факт тянется из бухучёта, где такой аналитики нет - там всё по счетам. И сравнить план с фактом по направлению невозможно, потому что факт по этому направлению никто не собирал.

В этом случае приходится либо «расшивать» аналитику в первичных документах бухучёта, либо городить отдельную параллельную систему сбора факта - трудоёмко и дорого.

Именно здесь 1С:ERP даёт преимущество, ради которого её и держат: управленческий контур и факт живут в одной системе, где аналитика по ЦФО заложена с самого начала. Не нужно «расшивать» бухгалтерию задним числом - разрезы есть в момент ввода операции.

В блоке бюджетирования 1С:ERP финансовая структура описывается прямо как объект: вы задаёте состав ЦФО, их иерархию и ответственных. Дальше система:

• собирает факт по каждому ЦФО из разных источников - из бухучёта по РСБУ (вплоть до конкретного счёта и его аналитик), из управленческого учёта и по данным МСФО;
• сравнивает план и факт в одинаковых разрезах и считает отклонения - по предприятию, подразделениям, продуктам, проектам, ЦФО и МВЗ;
• позволяет вешать на каждый центр свои KPI - ведь деятельность ЦФО, как пишет книга, планируется и контролируется именно через ключевые показатели.

Побочный, но важный эффект: когда у каждого подразделения есть свой финансовый результат и свои показатели, появляется честная база для мотивации. Премию руководителя направления можно привязать к результату его центра прибыли, а не к общей «средней температуре».

Чтобы понять, кто в плюсе, а кто в минусе, нужно один раз выстроить финансовую структуру: решить, какие направления – это центры прибыли, какие подразделения - центры затрат, и не путать финансовую структуру с организационной.

Тогда 1С:ERP покажет вклад каждого в общий результат - и убыточное направление перестанет прятаться за общей прибылью.

А когда финансовая структура есть, открывается следующая возможность: по этим же ЦФО можно не только смотреть факт, но и планировать - строить бюджеты и держать план-факт под контролем. Почему бюджет в Excel рано или поздно подводит и как устроить полноценное бюджетирование прямо в 1С:ERP - в следующей статье.

Финансовая структура — это решение на старте, которое потом определяет, увидите ли вы реальную картину по направлениям или так и будете смотреть на общую прибыль. Если этот вопрос у вас ещё не решён или решён «как получилось» — поможем спроектировать ЦФО под вашу структуру бизнеса.